男性育休は組織に何をもたらしたのか――。その意義と現場のリアルに迫る＜チームメンバー篇＞

厚生労働省が実施した、「若年層における育児休業等取得に対する意識調査」では、若年層の87.7％が育休を取得したいと回答し、その内訳は、男性が84.3％、女性が91.4%と、男女間であまり大きな差がない結果がみられました。

また、同省の調査によると、昨年度の男性の育休取得率は30.１％を超え、男性の育休取得への世間的な関心はさらに高まりつつあります。

こうした中、うるるでもついに、取締役として初めて男性が育休を取得しました。

育休を取得した本人と留守を預かったチームメンバーは、育休期間中、どのようなことを感じたのでしょうか。本記事では、双方が得た学びや成長を深掘りすることで、男性育休の価値に迫ります。
　後編となる今回は、上司不在のチームを任されたIT＆リスク部 総務リスク管理課　課長の竹内稔学さん、同情報システム課　課長の金城貴之さんへのインタビューをお届けします。組織のあるべき姿を体現するかのような、上司との関係性と仕事の捉えかたに、ぜひご注目ください。

参考：
●若年層における育児休業等取得に対する意識調査（速報値）：https://www.mhlw.go.jp/content/001282074.pdf

●「令和５年度男性の育児休業等取得率の公表状況調査」（速報値）：https://www.mhlw.go.jp/content/001128241.pdf

〉〉前編となる、＜育休取得者篇＞はこちらから。

インタビュイープロフィール

上司不在を守れるチームは一日にしてならず

――まず、上司である長屋さんの育休取得を知ったとき、どう思いましたか？

金城　僕も子どもがいるので、子育ての大変さは分かるんですよね。ですから、家族と向き合う選択肢を取ったことに、「よくぞ！」と思いましたね。

 竹内　僕も、シンプルに「頑張ってください！」と思いました。その時に焦りや心配は特に感じなかったのが率直な感想です。 

――長屋さんが育休中の2週間、業務の心配はありましたか？

竹内　そうですね。長屋さんは取締役でありつつ、部長業務も兼任されているのですが、普段から、広く業務を任せてもらっていたので、育休中も変わりはないだろう、と思っていました。

金城　僕は一つだけ挙げれば、長屋さんがCISO（Chief Information Security Officer：最高情報セキュリティ責任者）の肩書きであるぶん、不安はありましたね。大きなインシデントが起きたときの判断が僕ではつきかねるので、そのときは連絡しようと思っていました。結果、杞憂で終わりましたが。
通常業務に関しては、竹内さん同様、部長の行う業務の一部を普段から任されていたので、心配はありませんでした。

――普段から部長業務の一部を任されているとのことですが、業務の進めかたの工夫をどのようにされていますか？

金城　僕も課長の業務をメンバーにどんどん手伝ってもらっています。元々情報システム課には、困っていると助けてくれる文化があるんです。「どうして、そんなに困ってるんですか？」って声をかけてくれるんですよ。そういう意味では、僕がお願いする前に進んで対応してくれるメンバーに恵まれています。チームは、DXチーム、オペレーションチームの二つに分かれていますが、一つの事象に対し、みんなで一枚岩になれる課なので、普段から助け合って業務を回しています。

竹内　そういう雰囲気が伝わります。何か工夫があったんですか？

金城　改めて業務を棚卸しして『情報システム課の業務一覧表』をつくったんです。その一つひとつに難易度を付けて、DXチーム、オペレーションチームそれぞれに必要なスキル、情報システム課に所属する全員に必要な基礎スキルを明確にしています。「この部分はみんなでケアしよう」っていう業務も明らかなので、動きやすさもある。この土台の存在が、上司不在でも大丈夫だった一番の理由かもしれません。

竹内　業務の「見える化」のたまものですよね。それでいうと、総務リスク管理課は元々役割分担が明確化しており一人ひとりの業務の重なりがないので、また違うアプローチが必要でした。僕たちは、一人ひとりはプロジェクト型業務を抱えています。ですから、頑張り抜くための雰囲気づくりや声かけ、細かいマイルストーンの設定などをとおし、自分で考え動けるチームをつくることを普段から意識しています。

例えば、『うるるのリスク管理体制を構築してほしい』というミッションをお願いしたメンバーは、リスクコンプライアンスに関する規程について、最新の法令を反映しつつ実務上の課題にも対応する内容を目指して改訂と新設を主導しています。部署横断的な意見を収集しながら、取締役会での上申に向けて、自身の守備範囲で主体的に取り組んでいます。

金城　竹内さんの場合、自分の背中を見せることで、「その領域まで自分で対応していいんだ」「効率化を図って、業務を手離れさせればいいんだ」っていう空気を課内につくっていますよね。すると、メンバーも工夫しはじめ、結果として自律的に動ける組織がつくられる。竹内さんだけでなく、課全体が上司不在でも自然と業務を回せる体制になっていると感じます。

ポイントは「上司の描く課長像に近づく努力ができる」こと

――任された二週間のあいだに得られた学びや気づきを教えてください。

竹内　改めて、上司不在でも業務を回せる自信が付きました！

金城　長屋さんにも、「自分がいなくても回る組織をつくれた」と思ってもらえたのならうれしいですね。でも、長屋さんって独特だよね。課長職に任せる仕事の量も質も全然違う。部の方針は本来、部長がつくると思うのですが、僕らは課長がつくって持ち寄ったものが、それですから。

竹内　そうだね。なんなら、人員計画も僕たちがつくっています。

金城　だから、二週間任されてもうまくいったんだと思います。

竹内　最初からその方針だったので、僕らが「そういうもんか」と、受け止められたことも大きいのかもしれないですね。

金城　長屋さんの描く課長像が、他社の部長像に近いんだと思います。たとえば前職は、部長が立てた旗に向かって課長が歩く構図でした。けれども、長屋さんは課長の僕に「どこに旗を立てますか？」って聞いてきたので、「あれ、それは俺の仕事なの？」って、当初はすごく戸惑いましたね。
ただ、長屋さんは、チームにジョインして業務に慣れるまではずっと並走して、寄り添ってくれる。でも、手離れしたらまったく関与しないというか、任せてくれる。このメリハリは、本当に素晴らしいなって思います。 

竹内　それはあるね。「一人で大丈夫だね」って段階までは、絶対に手を抜かないですよね。

課題設定スキルを磨くことで、強いチームが生まれる

――課長職に対する長屋さんの意識と、それを当然のように受け止め取り組んできたお二人の存在が、上司不在でも動じない強い組織をつくった、と感じています。これを他部門でも展開し、強い会社をつくるためにはどのような視点やアクションが必要と考えていますか？

 金城　上司とメンバーのあいだに、「あなたはどう思う？」「僕はこう思う」のような問いかけをとおした判断軸に気づく機会が継続的にあれば、どの部門でも同じような組織運営ができるようになると思います。
あとは繰り返しになりますが、業務の「見える化」も大事です。これを進めて、メンバーに任せられる業務の判断を付けて任せていけば、自分の手はそのぶん空くので、今度は部長の仕事に取り組めるようになります。これをやり遂げることができれば、チームはどんどん自走していくはずです。 

竹内　金城さんの、「旗を課長が立てる」の話に近いと思います。つまり、「自分で旗を立てたのなら、あとはやるだけだよね」と。部長が立てた旗に向かおうとすると、どっちに進めばよいのか分からなくなったときに自分だけで判断できないんですよね。旗を作った部長に確認するエスカレーションが必要になって、それが場合によってはリーダーシップを発揮できない事由にもなる。
でも、自分で立てた旗なら、自分でコンパスを合わせて進めるんですよ。育休に限らず、たとえば介護休暇、ケガや病気など、上司が不在になるシチュエーションなんていくらでもあります。そのとき、下位役職者に自分で旗を立てるよう促し、最初は伴走しながら最終的には自力でたどりつける力を付けてあげられれば、「お休みします」と言われても、「あ、どうぞ」と言える自信と根拠が生まれると思います。

編集後記

上司不在という状況は、多くの組織にとって不安要素となりがちです。しかし、その不在を乗り越えられる組織こそが、本当の強さを備えたチームであると言えるのではないでしょうか。

金城さんと竹内さんが示したように、「業務の見える化」や「自ら旗を立てる力」、そして上司が伴走しながらも最終的には「任せる」というスタンスが、自走する組織を育てます。

育休や介護休暇、突発的な上司の不在――どのような状況にも揺るがない組織をつくるために必要なのは、リーダーだけでなく、チーム全員が「自分で考え、動く」力を身につけること。そして、その成長を促す上司の信頼と適切なサポートも不可欠です。

上司の不在を「チャンス」に変えることができる組織は、自然と強くなり続けます。

その先にあるのは、誰もが安心して働ける、真に柔軟で力強い会社の姿ではないでしょうか。