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2024/04/19
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2022/11/24
個人主義とチーム主義の違い。ゴールドコア賞受賞者が目指す組織づくりとは？【シナプスアワード2022受賞者インタビュー】
2022年10月に開催された「ULURU Synapse Award 2022」では、5名の社員が「優秀なコア」として表彰されました。
今回は「ゴールド・コア賞」を受賞した竹森聡さんのインタビューをご覧ください。
<「ULURU Synapse Award 2022」について詳しくはこちら>
目次
チーム内外から推薦の声多数！今年のゴールド・コア賞受賞者は？
「シナプスアワード2022」のゴールド・コア賞に選ばれたのは、NJSS事業本部 セールス部部長 兼 セールス2課課長 兼 アカデミー課課長の竹森 聡（たけもり・あきら）さん。
＜受賞理由＞
コアラーの強みを徹底的に磨き上げ、成長機会を提供し、成長支援を行うことで、結果的にチームの目標達成を牽引しています。
周囲を盛り上げ、コアラーの困難を一緒に乗り越え、5つのコアの役割をすべて高いレベルでまっとうしているという声も多く寄せられました。
自身のコアラーからはもとより、多くの方からの推薦があり、今回の受賞となりました。
NJSS事業本部セールス部の部長としても、各課の課長としても多くのメンバーと向き合っている竹森さん。前職とは全く異なるうるるの風土に試行錯誤しながらも、自分なりの「コア像」を見つけ、多くのメンバーから推薦されてのゴールドコア賞受賞につながりました。竹森さんにとって、コアとは。そしてうるるで働く意義とは？お話を伺ってきました。
＜竹森 聡さんプロフィール＞
2016年1月うるるに入社。埼玉県出身。前職では外資系保険会社の営業所所長を担当。うるるに転職してきてからは、NJSS事業本部でセールスに関わってきた。趣味は営業、特技は徒競走、座右の銘は有言実行。「営業は恋愛」が持論で、心理学に基づくプロセスを意識しながら、いかに自分を磨いてお客様を口説くか、駆け引きをするかということを考えている。
自問自答しながらメンバーと向き合ったことが救われた
ゴールド・コア賞受賞を聞いた時は率直に嬉しかったですし、「救われた」という気持ちがありました。
うるるに転職する前は外資系保険会社の営業所で働いて、完全に個人の成果主義。
メンバー育成やフォロー、辞めたいと言っている人の引き止めすらやってはいけない、というのが社内の風潮でした。
うるるの場合は真逆で、「一体感を持って、みんなで大きなことを成し遂げよう、そのためにサポートし合おう」という風土。
これまで「共にメンバーと協力して成長を目指す」というマネジメントをやったことがない私が、どううるるでマネジメントをしていけばいいかというところはすごく迷いました。
自分自身でも、うるるのコアの中でも癖が強いかなとか、メンバーとの接し方が厳しい方かな、と自問自答することが多かったので、その結果としてチーム内外からの推薦をいただき、ゴールド・コア賞受賞につながったということは喜びもひとしおでした。
毎日メンバーと向き合い、コアとしての役割を発揮できているかを考える中で、支えになっていたのが「シナプスブック」です。
ここにはうるるとして「シナプス組織」を実現してどうありたいか、コアやコアラーとして守るべき5つの指標などが書いてあります。
この「シナプスブック」を日々読み返しながら、自分はコアとして5つの指標を守れているか、書いてあることを日々の業務の中で具体的に落とし込めているか、といったことを試行錯誤していました。
※うるるの「シナプスブック」は以下
個人主義より、チームで一体となって高い成果を目指すことの価値
まず意識したのは、「個人主義」の考えを捨てて「チーム主義」にシフトすること。
前職も含め営業というと、個人の目標があって、それに対してどれだけ良かったか・悪かったかを査定し、悪ければ本人が頑張るという文化が多いように思います。
それだと個人に負荷がかかってしまって、お客様の前でも顔色に出てしまう。
だからNJSSのセールス部では、シナプスブックにもある「チーム編成」という指標を意識して、個人からチーム制にシフトし、チームで本当に目標を達成することができたのかを評価するようにしています。
1人よりも2人、3人の方がチームとして最大限のパフォーマンスを発揮できるということを重要視している形です。
このチーム主義の強みは、お互いの長所を埋めることができるというところ。
例えば、チームメンバーが2人の時、個人主義の場合は1人10件ずつ計20件の目標があった時に、1人でなんとか10件つくれるまで頑張らないといけない。
でもチーム主義の場合、チームで20件という目標に対して、商談が得意なAさんと追客が得意なBさんという二人の強みを活かして、初回のアタックはAさんがこなしつつ、最終的な契約を結ぶところはBさんに任せて、チーム全体で20件取りに行くというような差配が可能です。
こういった「チームで目標を達成する」ことを目指す組織体制に変更して、大きく変わったのは社員のエンゲージメントの部分です。
チーム主義を導入する前は大体70点くらいだったのが、変更後はエンゲージメントが90点以上になりました。
特に「支援」の項目が100%近い数字になっていて、よりチームとして一体感を持って安心して働ける環境になったのでは、と思います。
他にもコアとして、事業部として掲げている方針や理念を自分が旗振り役になって推進していくこと、自分自身も営業現場に立って現場の声やニーズを大切にしていること、コロナでお互いの顔が見えない状況でもメンバーから相談や依頼が来たらスピード感を持って30秒以内にはアクションをすることなどを心がけています。
コアとして、コアラーとして、そして一人の仕事人として大切にすること
うるるでのマネジメント・組織運営を経験してみて、組織としてあるべき姿は戦術・戦略がメンバーまで高純度で浸透していること、全員が一枚岩となって同じ方向に進んでいくことでより大きなことが成し遂げられるのでは、という考え方が強くなりました。
そして営業という定量的に成果が見えやすい組織だからこそ、メンバーの全員が目標を継続的に達成し続け、成長し続ける組織をつくっていきたいと思っています。
コアとコアラーの関係は信頼がすべて。
定期的に顔を合わせて話をして、仕事だけでなくプライベートの話もすることで、お互いがいま置かれている状況をより多角的に理解した上で、信頼関係の構築に努めています。
一方で、私自身がコアラーとしてコアと関わる時に気をつけているのは、コアが言ったビジョンをまずは100%やりきってみること。
正直コアが言ったビジョンに対して、どうなのかな、うまくいくのかな、とコアラーとして疑問に感じる場面もあると思います。
でも、悩んでいてもまたどこかで違う悩みが出てきて、全然前に進まないというのもよくあること。
コアがいろいろと思考した上で打ち出しているビジョンなのであれば、まずは1を聞いて10やるくらいコアラーとしてやりきってみる。
コアラーとして責任を持ってやり切ること、その上でコアと議論をすることを心がけています。
基本的に私の仕事上でのモットーは「有言実行」。
コアに対しても、コアラーに対しても、常に無責任な発言はせず、自分が「やる」と言ったことは責任を持ってやり切ることを大切にしています。
コアラーやメンバーに対しても、営業は目標数値などが分かりやすい分、自ら発言した部分にはきっちり責任を持たないといけないということは常々伝えています。
もう一つコアラーやメンバーに対して伝えていることを挙げるとすれば、営業は仕事じゃないということ。
長年営業に携わってきてひしひしと感じていますが、自分が楽しんでないと数字は取れないんですよね。
仕事だと思うとお客さんに対して無理に詰めてしまったりトークをしてしまったりして、お客さんの方も警戒してしまう。
商品の説明やPRを一切しないのが究極の営業だと思うんですよね。
なかなか理解はされないんですけど。（笑）
自分としても営業現場に立ち続けつつ、営業を仕事ではなく楽しんでいる姿を見せ続けられたらな、と思っています。
また他100名程度いるコアのみなさんと切磋琢磨しながら、コアのスキルを上げていくのも目標の一つ。
ゴールドコア賞受賞はとても嬉しくて、みなさんからいただいた感想が嬉しくて読みながら泣いてしまったくらいなんですが、野望としては来年も連続で受賞することを狙っています！
最高のコアを目指してこれからも突き進んでいきたいと思います。
本当にありがとうございました！
