理念・ビジョン・スピリットと日々の業務をつなげる先にあるもの

2020年の4月・5月くらい。

コロナで世の中の在り方が、変わっちゃいましたね。

それによって、自分も考えとか、なんかアップデートしていかなきゃだめだなーと思って。

まずはもっと自分の世界を広げたいなと思って、ブログとかYouTubeとかを始めたりしてるんですけれども。

ライブ配信アプリを最近知って、始めてみてます。

若者の間では結構浸透しているというか、YouTube見たりするノリなんですよね。

ライバーとして発信する側もやってみましたが、勝手がわからなくてリスナーから「コメント渋滞してますよ」とか注意されたりして。新しい世界を垣間見ました。

Clubhouseも最近招待されたので、発信する場っていうのを自分でつくれたほうがおもしろいと思うから、やってみようかなと思っています。

さて、今回はうるるの「ビジョン」と「スピリット」について。

「一番、難しい道」を選んだ、うるる第二創業

「うるる」を社内ベンチャー的に創業した後、データ入力の企画は始めてたけども、全然まだまだ、うるるは赤字だったし、売り上げインパクトも月に200万とか300万でした。

グループ会社が、そんな赤字事業に投資し続けられる体力もないとなってしまった時。

まだ27、28歳のころでした。

個人的には、3つくらいの選択肢があって。

1つ目の選択肢は、仕事辞めてアメリカにでも行こうかな。

2つ目は、もともと起業するって思ってたから、やりたいことやろうかな。

3つ目の選択肢は、うるるをMBO（マネジメント・バイアウト）する。

この選択肢の中で、どれが一番難しいかなって考えた時に、うるるをMBOして黒字化させて成長させるっていうのが一番難しいと思った。

岡本太郎さんの言葉で、こんな格言があります。

私は、人生の岐路に立った時、いつも困難なほうの道を選んできた。

これが私の中で、すごく好きで。

最終的には「うるるとして独立します、自分たちで株式を買い取って独立させてください」っていうのを、そのグループ会社の社長にお話ししたところ、快諾してくれて今に至ります。

“イチ事業部長”から、「代表取締役」へ。楽しさしかなかった

今まではイチ事業部長だったのが、やっぱり「代表取締役」としての責任感ていうのは芽生えるんだけども、それは責任感という変な重圧ってよりは、楽しさでしかなかった。

例えばRPGゲームで例えるとすると。

気球を手に入れたことによって、その山を飛び越えられるようになったとか。

船を手に入れたことによって、海を渡れるようになってとか。

どんどん世界が広がってく。

で、見たこともない敵とも戦うし、見たこともないお城にも行けるようになるし。

世界がどんどん広がって楽しい。

そして、今まではサラリーマン社長なので糸がついている凧のようなものだったんです。

独立して凧の糸が切れて、どこに行こうがどこまで行こうが自由になる。

けど風に吹き飛ばされないように自分をコントロールしなければならない緊張感がずっとある。

当時は、そんな感覚でした。

でもうまくいくのは、確率論で言ったら本当に低いんです。

企業の生存率は「10年で6.3％」「20年で0.3％」

数字だけ見たら本当に厳しい世界。

続けられたのは、やっぱり仲間の存在が大きかった。

共に創業した人がいて、

マンションの一室でやってるよく分かんない「うるる」って会社に入社してくる人がいて。

どういう風に会社を成長させていけばいいんだろうとか、

この名もなき「うるる」って会社に入ってきた仲間を喜ばせたいなとか。

そういう楽しさの方が、求めるものとして多かったです。

「役員五か条」がうるるスピリットのもとだった

理念・ビジョンが「どうなりたいか」だとするなら、うるるスピリットっていうのは「どうありたいか」。

まだ、理念とかビジョンとかをつくる前に「役員五か条」というものをつくっていました。

これはうるるスピリットの前身ですかね。

社員が、ほんとに残らない時期があって。

創業メンバー4人で、一生懸命社員のためにって言ったらおこがましいんだけども。どうやったら社員に喜んでもらえるかなってことで、色々工夫もしていました。

でも、どうにも役員と社員には見えない壁があって、社員にとっては、役員との壁をすごく感じてしまうと。

でも最初は、創業メンバー4人には壁をつくっているつもりなんて、到底ないから「社員が勝手に思ってるだけの話で、俺たちは悪くない」ってスタンスでした。

その壁は、そっちから超えてくれないと、みたいな感覚だったんですよね。

でもそれでも、社員が定着しないって状況が続いて。

なんでかな…と考えた末に、やっぱり役員である自分たちが悪いんだと。

「役員が悪いのであれば、自分たちはどういう思想で役員をやらなければいけないのか、どういう覚悟を持たなければいけないのか」みたいなのを、五か条としてまとめてました。

この五か条においては、もう一言一句みんなで覚えて（笑）。

暗記して、このメソッドを体現できるようになろうってことで。

いきなり「はい、役員三条目を言ってみ」みたいな。

その中のひとつ。

未だに覚えてるのが「社員は自分の鏡だ」っていうのがあって。

結局社員がつらいなって思ってるとか、やめたいなって思ってる理由っていうのは自分たちにあると。

鏡であると。

だから「うるるスピリット」をつくるときに、5つのスピリットを掲げるにあたっては違和感はなかったです。

昔からやってるよね、それ、みたいな。

理念は普遍的。でもビジョンは変わりうるもの

一番最初に目指したのは「在宅ワークという働き方をスタンダードにする」ということだったと記憶しています。

でも次第に、ちょっと間接的だと感じ始めた。

だから確かに我々がやってることって「在宅ワークをスタンダードにする」っていうことも一つなんだろうけど、本質的には「その力を活用してる」というところにあるのだと。

だから表現を変えないと、整理がつかなくなってきたというか。

だから、社内プロジェクトを経て「人のチカラで 世界を便利に」へ表現を変えたんです。

実際「CGS（クラウド・ジェネレイテッド・サービス）」という事業をつくったり、どの部分を我々は解決するために生まれてるんだろうっていう整理をずっとしてきて。

そうすると、少なくとも「在宅ワーカーだけ」ではないなということに気づいたんです。

例えばWi-Fiやスマホ。ネット環境は「在宅」だけに限らない。

公園だったり、電車の中だったり、どこでも仕事ができる世の中になっていきました。

ほかにも「人のチカラ」っていうのは、高齢者だったり外国人だったりもあるわけで。

そもそも、うるるが「なぜ労働力を新たに創出しようとしているのか」っていうと、「労働力不足が起こる」から、が一番最初の発端でもあります。

労働力というのは、新たに創出する以外にもロボットとかIT技術を活用することで、そもそも人を活用するだけではない、という風にビジョンは進化していっています。

会社を運営していく上で

「何のためにやってるのか？」

を掘り下げ続け、哲学をしていくと「労働力不足の解決」って部分にすべてはつながってくる。

ビジョンと日々の業務をつなげる先にある「成長」や「感動」

「何のために、今日一日の仕事をしているんだろう」とか「何のためにこのソースコードを書いてるんだろう」とか、どうしても、日々の業務に追われると、目的を見失いがちになってしまいます。

でもすべては、この理念とビジョンにつながってることだし、もし本当にここにつながらないことをやってるのであればそんなの無駄なことでしかない。

必ず日々、目の前にある業務っていうのは理由や目的がある。

うるるで働くみなさんには、そこを見失わないでほしいと思っています。

私が起業してからずーっと気にかけてることって「うるるで働いてて、楽しんでるかな」ってことなんですよね。

仕事を通して成長してるかなとか、感動できてるかなって。

目の前の仕事が、理念やビジョンとどうつながっているのかという理解をしていれば、納得して働くことも、仕事を通じて成長や感動を得ることもできる。

だからこそ「なんで、それやるんですか？」って、一人ひとりに、ほんとに納得して働いてほしいと思っています。