「シナプス組織論」を提唱したのは"今までの方法"を諦めたから

最近、社内やFacebookでもご紹介した「社長直下 M&Aチーム募集」ですが、何人かの社員が応募してくれました。

 

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Facebookでもシェアした募集要項

 

応募してくれた人には、2つの課題を伝えています。

 

一つは、M&A対象となる企業に向けて「うるるを自己紹介する」っていう課題。

もちろん社員であれば、所属部署のサービスの説明はすると思うし、会社の説明とかもちろんすると思います。

 

でも、M&Aだと、ちょっと違う。

 

プロダクトの詳しい内容ではなく、まずは「うるるはどんな会社か、どんなことやって来たか、これからどうしていきたいか」みたいなことを、出資先なり、業務提携したい先なりの社長さんに伝えて興味を持ってもらう必要があります。

 

営業トークとは違うトークなので、これを1ヶ月後にロープレしてくださいっていうのが一つ目の課題。

 

2つ目は、今私が日常的に色々な会社の社長さんと会います。そのM&Aをするための活動の一環に同席してもらうっていう。

 

その人の適正を見るっていうのもありますが、何より「どんな仕事なのか」っていうのをイメージつけてもらうために。なのでお互い、食い違いみたいなのが起きないようにイメージを膨らませてもらっているところです。

 

これからが、とても楽しみです。

 

シナプス組織論が生まれた理由

 

 シナプス組織論については、2019年にブログでも紹介しています。

 

blog.uluru.biz

 

取り組み始めてから約1年半くらい。

 

その間に社員も増えてきているので、改めて振り返りも含めてお伝えしたいなと思います。

 

カルチャーが全員に浸透しにくくなっているなっていうのは、社員が100人くらいの時から感じてました

 

たぶん、5~6年前くらいから。

ずっと感じてて、モヤモヤしてたんだと思います。

 

哲学書とかけっこう読んでた時期もあって。

どんどん掘り下げていくことがマイブームでした。

 

感じている「モヤモヤ」はなんでなのかなとか。

カルチャーが浸透しないことによって、どういう弊害が起こるのかなとか。

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まず「カルチャーのない会社ってどうなるか」っていうのを想像した時。

いわゆる「うるるスピリット」って、5つ掲げているけど、ここに共感していない人たちが増えていくよなと。

 

具体的には

  •  影で会社の悪口を言う
  •  仕事にやりがいを持てない
  •  社内の出来事に興味を持たない

 

そういう人たちが増えてくるんだろうと。

 

すると、どういう会社になってくるかっていうと、すごく無気力・無向上心な会社になっていくと思っていて。

 

そこに辿り着いた時、シンプルにそういう組織にはしたくないと思いました。

そうなったら、恐怖でしかないと。

 

さらに、「そんな組織にしないためにどうしたらいいのか」って考えていった時。

 

ふと、昔はそんなこと考えなくてもうまくいってたよな、と。

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2008年11月21日撮影 倉庫でやっていたころ

 

 それは、全員が自分の目の見える範囲だったから。

数十人であれば、全員の顔が見えるから、表情を見て「どうしたの?」とかいうコミュニケーションもとれる。

 

でも100人を超えてくると、それができなくなってきてる状況がある。

 

私が、社員1,000人になっても10,000人になっても「あれ、今日どうしたの?」って、社員の表情を見て全員が理想の状態になるって、物理的に無理なんだなと。

 

なので今までのやり方は、ある意味諦めないといけない、と考えたんです。

じゃあどういう風に理想の組織をつくっていくか?

 

その答えが、「シナプス組織論」でした。



「理想の状態」の連鎖をつくることが目的

 

今までは、とにかくいろんな場所で理念・ビジョン・カルチャーを伝える、ということで凌いで来ました。

例えば、月次の全体朝礼や旧決起会など、全社員が集まる場所。

 

一生懸命伝えていたけど、これだけじゃ伝わらないということに気づいた。

 

「誰が浸透していくべきなのか?」と思った時に、チームのリーダーや責任者がメンバーを理想の状態にする、その連鎖をつくる。

 

そうすれば、どんなに組織が大きくなっても本気で理念・ビジョン・カルチャーを浸透することに立ち向かい、純度高く、伝わっていくのではないか。

 

それが、シナプス組織論の発案でした。

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シナプス組織論の概念図

 

コア:チームや組織の目標達成、組織課題の解決、また組織の成長に責任を負う役割を担う者のこと。うるる理念・ビジョン・カルチャーを高純度に浸透させることに対して責任を負う者と定義づけている。

コアラー:コアのチームメンバーのこと。



これまでは、定期的に「理想の状態アンケート」というのを実施してきました。

 

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このアンケート結果は、コアの中でオープンにしていました。

 

ただこれも、CCOの小林やCHROの秋元にバトンタッチしています。



コア&コアラーの理想の3つの状態

 

「こういう風にしないと業績が伸びませんよ」とか、「こういう組織が正解です」っていうのは、私は世の中にないと思っています。

 

大事なのは「うるるはこのスタイルです」ってちゃんと発信すること。

言語化して、アウトプットして、オープンにする。

 

でないと、うるるのカルチャーに合わない人がうるるに入社したら不幸だろうし、逆も然り。

 

だからこそ「理想の状態」は言語化しています。

 

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この3つを理想の状態と定義していて、そのために必要な要素を6つ掲げていいます。

 

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なのでまずはこの従業員、メンバーが理想の状態になる必要があって、そのための関係性を築く必要がある。やり方は、どうぞコア(リーダー)によってお任せします、という感じ。

 

コアラー(チームメンバー)に対しては、上長だからとか遠慮しないでほしい。

 

うるるスピリットの一つでもある「当事者意識を持って、納得して働く」を、とにかく突き詰めてもらえればいいんじゃないかと思います。

 

ちょっとでも納得できないことあれば、どんどんリーダーのコアに確認してもらう。

そこから業務の改善とか生まれてくる気がしていて。

 

「だから、こういう風にやってるんですね」って、腑に落ちた方がパフォーマンスって発揮できるかなと。

 

逆に、そういう風に言ってくれたおかげでコア(リーダー)も、「なるほどそういう考えもあるね」って気づくことができる。

 

 

「シナプス組織」がうるるの強みになるように

 

新たに「コアになる」ということが、一つのポストとして、キャリアの目標にもなると思っています。

だからぜひ、社員のみなさんにはこのコアを目指していただきたい。

 

でも、コアも試行錯誤中。

 

我々経営陣も、コアがどういう風に振舞ったら言いよっていう虎の巻みたいなのがつくられているわけじゃない。

各々に任せている状況でもあって。

 

だから、やっぱりシナプス組織論の浸透においては、私自身、そして役員の9人の行動が重要。

 

この9人は、私のやり方とかも見てきている。

創業時の状態、生き生きと働ける状態っていうのを見てきてるわけですから。

うるるのカルチャーを強くするという意味では、この私含め10人が頑張るしかないなって思っています。

 

時間をかけてでも言い続けて、確実に「シナプス組織」は「うるるの組織の強みだよね」と。

「シナプス組織論」があるから、うるるって強いよね、と。

 

ますます、これからも注力していきたいと思っています。

 

一緒に、頑張っていきましょう!